Le VDAB investit dans des compétences de coaching pour tous ses dirigeants

La demande : les leaders apprennent comment appliquer spontanément des compétences de coaching, comme attitude de base.

Le résultat?

L'histoire :

Le VDAB a une vision bien pensée et détaillée de ce qu'il attend de ses leaders. Son modèle C-MOL®reflète partiellement cette vision. Le VDAB part du principe que chaque leader doit remplir trois rôles : celui de Manager, d'Entrepreneur et de Leader. Ces rôles ne peuvent être correctement joués que quand des compétences de coaching son développées spontanément et naturellement, quand elles deviennent une attitude de base. Pour atteindre cet objectif, le VDAB a investi dans un trajet de 4 jours de « Blended learning » pour les coordinateurs et les leaders. Ce trajet a été développé par Leen Lambrechts, Master Certified Coach (MCC) et Jeanne van Dael, Professional Certified Coach (PCC).

Leen a aussi développé un module d'approfondissement pour les coachs internes déjà certifiés. Ceci leur permet d'être encore plus solides pour accompagner les leaders dans l'approfondissement de leurs compétences de coach et pour leur permettre de les traduire en pratique. Grâce à cela, la résistance des coachs internes face au passage à l'action est aussi diminuée.

La vision du leadership développée par le VDAB et l'importance qu'il donne au coaching et aux compétences qu'il requiert :

Prendre le lead et utiliser des compétences de coaching a tout à voir avec le fait de « prendre soin » de la personne qu'est le collaborateur en recherchant les possibilités de lui permettre d' évoluer et d'apprendre.

En coachant ses collaborateurs, le leader prend également soin de son organisation. C'est en créant un climat commun d'apprentissage et de développement que les dirigeants préparent l'organisation aux changements et aux défis imprévus du futur. Cela signifie qu'il faut créer un environnement où il est « normal » de reconnaître que l'on n'est (pas encore) apte à quelque chose, et où on va à la recherche du « avec qui » et du « comment » le devenir.

« Blended learning »

Dans le « blended learning », différentes formes d'apprentissage sont combinées.
Le trajet d'apprentissage est un mélange solide de cadres théoriques avec des exercices pratiques, d'autoréflexion et de suivi soutenu, avec comme point d'attention, une mise en pratique concrète au sein de son propre domaine.
Les études de cas liés aux situations vécues et partagées par les participants sont abondamment utilisées. Cela nous permet de rester en ligne avec des expériences concrètes et vécues au sein de l'organisation et de partager avec et apprendre de chacun.
Pendant la formation, chacun des participants mène plusieurs exercices d'entretien très concrets, suivis d'un feedback ciblé de la part de leurs collègues et du formateur.
D'autre part, leur « buddy » les incite à mettre effectivement en pratique les plans d'actions qu'ils ont mis en place. Par ailleurs, ils peuvent toujours faire appel aux coachs internes.

L'importance du suivi :

La spécificité de ce projet réside dans le principe du « buddy » (compagnon). A la fin de chaque module, les participants élaborent un plan d'action afin de mettre en pratique les acquis théoriques de la formation. Ils s’accordent sur le collègue, appartenant à leur groupe, qui assurera leur suivi et les incitera par la suite à réaliser leur plan d'actions. Le « buddy » veillera à assurer ce suivi de manière « coachante ». Et de cette manière, chaque « buddy » aura l'opportunité de s'exercer à ses compétences de coaching dans un cadre d'apprentissage sécurisé. Travailler avec un « buddy » favorise une grande intégration et une rentabilité élevée. Dans les sessions ultérieures, les participants analysent à la fois le suivi effectué par leur buddy et les effets de leur plan d'action.

Les effets :

Tant les participants que les organisateurs sont satisfaits de leurs trajets d'apprentissage.
A l'heure actuelle, une septantaine de leaders ont parcouru ce trajet. Ils disent aujourd'hui qu'ils perçoivent clairement l'importance du coaching et qu'ils ont intégrés concrètement les compétences de coaching dans leurs savoir-faire et leurs savoir-être.

On fait également plus souvent appel aux coachs internes au sein de l'organisation.
Tous les leaders suivront ce trajet, de façon séquencée.

Nous donnons brièvement la parole aux participants

« On nous a réellement incités à réfléchir aux situations existantes, d'une part, et à comment nous pouvions les améliorer, de l'autre. Et c'est effectivement ce que nous avons fait au cours de la formation. »

« Nous avons pu avoir une vision claire du modèle GROW et nous avons solidement exercé cette ligne d'entretiens. J'utilise toujours cette technique comme moyen de gérer mes entretiens. »

« J'ai beaucoup appris de cette formation. Aujourd'hui je me profile beaucoup plus solidement face à mes collaborateurs, avec du feedback et de la reconnaissance. »

« Je réalise la quantité d'énergie que je mettais dans mes collaborateurs, du fait de mon grand sens des responsabilités. Aujourd'hui, je m'investis différemment en faisant appel à leur propre sens des responsabilités. Ce qui m'aide surtout dans cette démarche, c'est ‘poser des questions, poser des questions, poser des questions...’. Une fois passé le premier cap de résistance, je vois leur satisfaction et ça me rend heureux. Cette démarche me permet aussi de mieux répartir les tâches. »


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